Relacionamento da Gerência da Qualidade com as outras gerências do PMBOK

É importante que o Gerenciamento do Produto e o Gerenciamento do Projeto sejam atingidos pelo Gerenciamento da Qualidade. O Gerenciamento do Produto deve ser tratado de forma específica para cada produto, afinal cada um tem a sua particularidade. O Gerenciamento do Projeto é tratado para todos os projetos, pois os conhecimentos adquiridos na gerência de cada projeto podem ser muito úteis para a melhoria nos processos de Gerenciamento de Projeto da empresa.

Segundo o PMBOK o Gerenciamento de Projetos é complementado pelo Gerenciamento da Qualidade, pois ambos focam a importância dos seguintes fatores:

• Satisfação do cliente - exige uma combinação de conformidade com os requisitos (o projeto deve produzir o que foi acordado com o cliente) e adaptação ao uso (o produto ou serviço deve atender as necessidades reais).

• Prevenção sobre inspeção - o custo de prevenção de erros em geral é bem menor que os custos para corrigi-los.

• Responsabilidade da gerência - o sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas é sempre responsabilidade da gerência fornecer os recursos necessários para que exista sucesso.

Para que se tenha qualidade será necessário que um controle mais rígido seja aplicado nos processos que envolvem o projeto. As gerências responsáveis por seguir o planejamento do projeto serão afetadas de forma direta pela Gerência da Qualidade. Para que se tenha qualidade é preciso fazer análises e testes cuidadosamente, isto irá prolongar o tempo do cronograma e conseqüentemente irá encarecer todo o projeto.

Garantir a Qualidade

     Garantir a qualidade é o processo de auditoria dos requisitos e dos resultados das medições de controle para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados.

       Segundo o PMBOK, o processo Realizar a garantia da qualidade inclui a melhoria contínua do processo, que é o meio iterativo de melhorar a qualidade de todos os processos, reduz o desperdício e elimina as atividades que não agregam valor, permitindo que os processos sejam operados com níveis mais altos de eficiência e eficácia. 

Foco da Gerência da Qualidade - Stackeholders

"O princípio básico para uma gestão eficaz da qualidade de um projeto é focar nos stackeholders."

      Segundo a norma ISO 9000:2000  – A Gestão da qualidade tem oito princípios, a saber: 

                  a) foco no cliente;

                  b) liderança;

                  c) envolvimento das pessoas;

                  d) abordagem de processo;

                  e) abordagem sistêmica para a gestão;

                   f) melhoria contínua;

                  g) tomada de decisões com base em dados e fatos;

                  h) benefícios mútuos nas relações com fornecedores.

     No que diz respeito à projetos, podemos trocar o princípio "foco no cliente" pelo princípio "foco nos stakeholders", de forma mais ampla, pois num projeto não podemos nos limitar aos requisitos e prioridades dos clientes. Temos que identificar todas as partes interessadas e seus requisitos, bem como assegurar-se de sua rastreabilidade em termos de documentos.

     É preciso estar atento aos requisitos dos diversos stakeholders.

    Segundo o PMBOK, (2004), stakeholder é qualquer organização ou indivíduo ativamente envolvido no projeto cujos interesses podem ser afetados pelo projeto. Seus interesses podem ser financeiros ou não, positivos ou negativos, e podem ser afetados durante o projeto ou após seu encerramento. O stakeholder pode também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. Dependendo da dimensão do conflito de interesses entre os requisitos – necessidades e expectativas dos stakeholders, um projeto pode até chegar a ser interrompido.

    A figura abaixo mostra a relação entre as stakeholders envolvidas em um projeto.

Fonte: PMBOK, 2004 , p. 25

     Além de identificar quem são os stackeholders, os requisitos e documentá-los, é necessário analisar esses requisitos, definir as formas de atendê-los, identificar as fases do projeto em que cada um desses requisitos ganhará importância, identificar conflitos de interesse e, em muitos casos, designar pessoal específico para cuidar do relacionamento com determinados stakeholders. Isso, em razão dos riscos que podem representar para o bom andamento do projeto a disseminação entre os responsáveis pelas diversas atividades do projeto, para que tais requisitos sejam considerados nos processos de planejamento, execução, controle e encerramento do projeto.

    Depois de identificar os stakeholders de um projeto é necessário procurar conhecer quais são as expectativas e requisitos de cada um deles, através de reuniões onde possam avaliar o projeto e expor suas opiniões.

    Gerenciar adequadamente os stakeholders é um investimento que realmente vale a pena. A chave para o sucesso é tratá-los como parceiros, envolvê-los na tomada de decisões e manter os canais de comunicação abertos.          

7 Ferramentas do Controle de Qualidade

        O controle de qualidade garante que as atividades de um projeto ocorram conforme planejado.
        As atividades de controle da qualidade também poderão descobrir falhas no projeto e, assim, indicar mudanças que poderiam melhorar a qualidade.

Gráfico de Pareto:
       
        É um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas.
        Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos.

Diagramas de Causa-Efeito (Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa):

        É uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos.
        Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética.
        O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, que apresenta uma estrutura mais complexa, não hierárquica.

Histogramas:

         Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais.

          Ele é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva freqüência. Quando o número de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuição de freqüência passa para uma distribuição de densidade de probabilidades. A construção de histogramas tem caráter preliminar em qualquer estudo e é um importante indicador da distribuição de dados. Podem indicar se uma distribuição aproxima-se de uma função normal, como pode indicar mistura de populações quando se apresentam bimodais.

Folhas de Verificação:

         São tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O uso de folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. Além disso, elas evitam comprometer a análise dos dados.

Gráficos de Dispersão:

        Um gráfico de dispersão constitui a melhor maneira de visualizar a relação entre duas variáveis quantitativas. Coleta dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito) para verificar a existência real da relação entre essas variáveis.

Fluxogramas:

         É um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. Ferramenta muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos.
        O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza-se do Fluxograma para modelagem e documentação de sistemas computacionais.

Cartas de Controle:

         Carta de controle é um tipo de gráfico, comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle), uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo, que foram estatisticamente determinadas.
Realizada em amostras extraídas durante o processo, supõe-se distribuição normal das características da qualidade. O objetivo é verificar se o processo está sob controle. Este controle é feito através do gráfico.

Tipos de Cartas de Controle:
           → Controle por variáveis.
           → Controle por atributos.

       Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos e serviços de classe mundial, durante as últimas três décadas.

Controlando a Qualidade do Projeto - PMBOK

      O controle da qualidade é o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. Esse controle é realizado por todo o projeto. O controle da qualidade na maioria das vezes é realizado pelo departamento de controle de qualidade ou alguma unidade com o nome parecido.
      As atividades do controle de qualidade identificam os motivos da baixa qualidade do produto ou processo e recomendam e/ou executam as ações para eliminá-las.
      Para que a equipe de gerenciamento de projeto possa ajudar a avaliar as saídas do controle de qualidade, eles devem ter um conhecimento pratico de controle estático da qualidade, principalmente em amostragem e probabilidade.
      Também é recomendável que a equipe conheça a diferença entre os seguintes pares de termos:


Prevenção: Manter os erros fora do processo.

Inspeção: Manter os erros fora do alcance do cliente.


Amostragem de Atributos: O resultado esta em conformidade ou não esta em conformidade.

Amostragem de Variáveis: O resultado é classificado em uma escala contínua que mede o grau de conformidade.


Tolerâncias: Intervalo especificado de resultados aceitáveis.

Limites de Controle: Limites que podem indicar se o processo esta fora de controle.

O controle da qualidade envolve em seu processo as seguintes informações:

As entradas do controle da qualidade são:

     1. Plano de Gerenciamento do Projeto
     2. Métricas da Qualidade
     3. Listas de Verificação da Qualidade
     4. Medições de Desempenho do Trabalho
     5. Solicitações de Mudanças Aprovadas
     6. Entregas
     7. Ativos de Processos Organizacionais


As ferramentas e técnicas do controle da qualidade são:
    1. Diagramas de Causa e Efeito
    2. Gráficos de Controle
    3. Fluxogramas
    4. Histograma
    5. Diagrama de Pareto
    6. Gráfico de Execução
    7. Diagrama de Dispersão
    8. Amostragem Estática
    9. Inspeção
  10. Revisão de Solicitações de Mudanças Aprovadas


As saídas do controle da qualidade são:
    1. Medições de Controle da Qualidade
    2. Mudanças Validadas
    3. Entregas Validadas
    4. Atualizações em Ativos de Processos Organizacionais
    5. Solicitações de Mudanças
    6. Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto
    7. Atualizações nos Documentos do Projeto

Padrões de qualidade mais relevantes para gestão de projetos

     O plano de gerenciamento da qualidade de projetos, descreve como a equipe de gerenciamento de projetos implementará a política de qualidade da organização executora. É um componente ou plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. Para aumentar as chances de sucesso do projeto é importante utilizar padrões de qualidade.

     Padrões de produto são os padrões que se aplicam ao produto de software em desenvolvimento. Ex: estilo de programação, etc.

Importância dos padrões : encapsulam as melhores práticas – evitam a repetição de erros passados, Infra estrutura para o processo de garantia de qualidade – envolve a verificação de conformidade com os padrões.

ISO 9000

• Padrão internacional para o gerenciamento de qualidade.
• Aplicável a uma gama de organizações, desde a indústria de manufatura até as indústrias de serviços.
• ISO 9001 é aplicável a organizações que projetam, desenvolvem e dão manutenção a produtos .
• Os procedimentos de garantia de qualidade devem ser documentados em um manual de qualidade organizacional.
• Instituições independentes podem certificar que o processo de qualidade de uma organização, segundo o manual, está em conformidade com a ISO 9001.
• Cada vez mais, os clientes procuram a certificação da ISO 9000 em fornecedores, como indicativo do nível de seriedade com que consideram a qualidade. 
  
  
   
  
  
  Características da ISO 9000
  
  
  Baseada em modelos de processo. Foco em oito princípios da qualidade:
  - foco no cliente;
  - liderança;
  - envolvimento das pessoas;
  - abordagem por processos;
  - abordagem por sistema de gestão;
  - melhoria contínua;
  - abordagem factual para a tomada de decisão;
  - relação de parcerias com fornecedores;
  
  
  MPS.Br 
  Programa para Melhoria de Processo do Software Brasileiro, está em desenvolvimento desde dezembro de 2003 e é coordenado pela Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX)
  
  
  CMMI
  
  
  Modelo de referência que contém práticas necessárias à maturidade de desenvolvimento de software. Desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon, procura estabelecer um modelo único para o processo de melhoria corporativo, integrando diferentes modelos e disciplinas.

Como medir a qualidade?

        O planejamento da qualidade deve considerar algumas técnicas e ferramentas, tais como: o equilíbrio entre custo e benefício, o benchmarking, o projeto de experimentos, os custos da qualidade, entre outros.

        Com a Medição da qualidade do projeto é feita uma medição de valor para os processos de qualidade e as listas de verificação da qualidade que serão usadas para verificar se foi executado um conjunto de etapas necessárias.

       A equipe de gerenciamento de projetos deve indicar se todas as atividades precisam começar pontualmente ou somente terminar pontualmente e se as atividades individuais serão medidas ou se somente determinadas entregas e, se for o caso, quais delas. Para tal uma linha de base (baseline) deve ser utilizada como referência para medição e emissão de relatórios de desempenho da função qualidade.

O que é Qualidade?

 “Segundo a ABNT,  qualidade é a conformidade com a especificação ou seja, com os requisitos declarados pelo cliente, bem como com outros requisitos não declarados, inerentes ao produto.    O produto ou serviço de qualidade é aquele que atende aos seus requisitos e continua se comportando assim pelo tempo que for previsto.”

“Qualidade é “a totalidade de características de uma entidade que a torna capaz de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas” . Um aspecto crítico da gerência da qualidade, no contexto do projeto, é a necessidade de traduzir as necessidades implícitas em necessidades declaradas, através da gerência do escopo do projeto.”

“A qualidade total é um conjunto de princípios e métodos organizados em uma estratégia global, visando mobilizar toda a empresa para a obtenção de uma melhor satisfação do cliente, ao menor custo (CARVALHO, 1991).”

“A qualidade total, inserida nas organizações, tem por finalidade a busca da satisfação das necessidades de todas as pessoas que de alguma forma estejam envolvidas nestas organizações: clientes, empregados e gerentes.”

Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.

O planejamento da qualidade envolve a identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e a determinação de como satisfazê-los.  

COMO FUNCIONA A TÉCNICA DE AVA (Análise de Valor Agregado)

ANÁLISE DE VALOR AGREGADO

DEFINIÇÃO:

       É quando se insere um novo componente chamado de valor agregado, e a partir da comparação entre o previsto e o agregado e o real e o agregado, é possível calcular variações, então se tem variações de prazo e de custo na mesma ferramenta. Sabendo-se disso, se conclui que, não se pode controlar um projeto comparando o que eu fizer com o que eu planejar, porque ao fazer uma análise comparativa entre o custo real e o custo previsto, eu não conseguirei dizer se aquele dinheiro que eu gastar no meu custo real será realmente agregado ao projeto.

        A Análise de Valor Agregado tem como base 3 elementos básicos:

• PV (Planned Value)

       Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o custo da baseline da atividade, atribuição ou recurso.

• EV (Earned Value)

      Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado até o momento e o custo da baseline para a atividade, atribuição ou recurso, resumindo, é o valor agregado propriamente dito!

• AC (Actual Cost)

      Mostra os custos reais decorrentes do trabalho já realizado por um recurso ou atividade, até a data de status, ou data atual do projeto, provenientes dos dados financeiros, ou seja, é quanto você já gastou!

INTERPRETAÇÃO DO VALOR AGREGADO

         Suponha que você estimou completar uma tarefa hoje, e a mesma teve um custo estimado de R$ 1.000,00. Porém, você concluiu apenas 85% da tarefa. Assim, você cumpriu apenas R$ 850,00 do valor do trabalho, ao qual denominamos de EARNED VALUE(valor agregado ou valor adquirido).

VARIAÇÕES

     
         Na AVA também são encontradas VARIAÇÕES que são responsáveis pelo fornecimento de outras informações a respeito do desempenho do projeto a partir dos elementos básicos.

São derivadas a partir de 5 índices:

• CV (Cost Variance)

       Diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (EV) e o custo real (AC), até a data de status, ou a data atual. Indica se os custos estão mais altos que os orçados (se for negativo) ou inferiores aos orçados (se for positivo).

CV = EV - AC

• SV (Scheduled Variance)

        Diferença, em termos de custo, entre o Valor Agregado (EV) e o valor orçado (PV). Informa se o prazo está adiantado ou atrasado em relação ao planejado.

SV = EV - PV

• TV (Time Variance)

       Diferença, em termos de tempo, entre o previsto pelo projeto e o realizado.

• SPI (Schedule Performance Index)

      Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o valor planejado (PV); Mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado. Possibilita prever a data de finalização do projeto.

SPI= EV/PV

• CPI (Cost Performance Index)

      Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o custo real (AC); Mostra a conversão entre os valores reais consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo período. Possibilita prever a ordem de magnitude de um possível aumento de custos.

CPI= EV/AC

CONCLUSÕES

       Deve-se monitorar os custos para identificar variações do planejamento original através de medidas de performance que deverão ser utilizadas como auxílio na identificação dos desvios e no fornecimento de informações. É de imprescindível importância também, entender as causas das variações de custo, e a partir daí, tomar as medidas corretivas. Não se deve nunca esquecer de incluir as informações de variação de custo nas lições aprendidas do projeto.

Palestra sobre Governança de TI - Complementação

        A palestra Começou abordando os assuntos: evolução historica do capitalismo,a ética calvinista, doutrina liberal, revolução industrial, desenvolvimento tecnologico, Crescimento das coorporações, processos da dispersão do capital, separação entre propriedade e gestão, conflitos de agencia, axioma Klein(... a inexistência do contrato por falta de objeto; declarar nua nulidade por fraude à ...) axioma de jinsen e mockling(.a inexistência de comportamento perfeito deagente..), 1992- cadbury report(UK) e principels of cooporate governance(OCDE), 2002 – Lei Sarbanes Oxley (SOX). ,No Brasil na seção 302 e seção 404 usando o COBIT.

Governança coorporativa e Governança de TI:

        Foi mostrado a importância da coorporativa e seu crescimento. A governança corporativa é o conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada.
        A Governança permite uma maior agilidade operacional e uma resposta rápida e eficiente às demandas. Os controles propiciam um modelo para as áreas das empresas e, em especial TI, aprimorarem os quesitos de eficiência, segurança, produtividade, acuracidade e disponibilidade dos processos.
         Foi mostrado na palestra que com o passar dos anos a TI foi mudando seu papel nas corporações. A 20 anos atrás tinha um papel quase sempre operacional, porém hoje a TI está no setor estratégico das empresas, tendo um importante papel na sobrevivência e no sucesso de uma coorporação. Para tal as Corporações utilizam boas práticas como ITIL e COBIT maximizando os resultados da TI e alinhado-a ao negócio da empresa. Sendo assim podemos dizer que a Governança de TI é uma parte integral da Governança Corporativa e é formada pela liderança, estruturas organizacionais e processos que garantem que a TI sustenta e melhora a estratégia e objetivos da organização.

Como Surgiu a Técnica de AVA (Análise de Valor Agregado)

         O conceito de EVA(Earned Value Analysis) ou AVA(Análise de Valor Agregado)foi criado por engenheiros industriais há mais de 50 anos atrás para gerenciar custos de produção de produtos por eles desenvolvidos.

          No início da década de 60 a Força Aérea Americana utilizou pela 1ª vez o conceito de EVA no projeto de um míssil (“Minuteman”).

Paralelo a isso, observou-se o início da utilização de EVA em conjunto ao conceito de PERT e CPM por empresas americanas.

         Em 1967 o DoD publicou o 1º documento formal sobre EVA, denominado Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC).

Até então as aplicações de C/SCSC eram restritas a área governamental e as próprias empresas privadas consideravam a terminologia ligada a EVA muito complicada.
Em 1985 foi criada a Performance Management Association (PMA). Trabalhando em conjunto com o DoD na implantação de EVA.

          A rigidez e complexidade do C/SCSC restringiu seu uso à comunidade do Dod Americano. A maioria das empresas apenas utilizava o controle do cronograma e o controle dos custos pela sistemática tradicional ”Orçamento Planejado x Orçamento Efetivo Utilizado”.Reconhecendo a insufiência e ao mesmo tempo efetividade do C/SCSC a NSIA(National Security Industrial Association) o rescreveu, especialmente para tentar torná-lo mais amigável. Além de simplificado (passou de 35 para 32 critérios), e muito mais aplicável a realidade da grande maioria das empresas americanas. Criou-se então o EVM.

Em 1998 o PMA se associou ao Project Management Institute (PMI), criando o College of Performance Management (CPM).

            No mesmo ano o ANSI reconheceu a técnica EVA, gerando uma propagação dos conceitos para a indústria como um todo.

Hoje em Dia

          O método EVA ainda é até hoje o método mais prático e simples de analisar a evolução dos custos de um projeto.

         Seu foco é na relação entre os custos reais consumidos e o trabalho realizado no projeto. Requer que as medidas de despesa e performance estejam bem definidas dentro de um cronograma físico do projeto.

        Funciona com uma espécie de “aviso” ao gerente do projeto sobre o consumo de recursos do empreendimento em questão.

Fonte: Software Project Management Technology Report.

Reunião - Gerenciamento de Projetos no ceará

A equipe mantenedora deste blog em reunião realizada na ultima segunda-feira 18/10, tratou sobre o gerenciamento de projetos no ceará, a pesquisa foi realizada em quatro empresas, onde existe uma equipe de TI, nessas empresas temos representantes da equipe. Pudemos analisar, através dos depoimentos de quatro colaboradores, a gestão das empresas, as quais eles atuam. Percebemos que por menor que seja a empresa e por mais que seu foco não seja TI, elas procuram manter uma gerência dos seus projetos, organizando e padronizando seus processos para alcançar suas metas.

Percebemos uma presença marcante das metodologias ágeis como : SCRUM e XP(Extreme Programming), vimos também uma pequena presença do RUP(Rational Unified Process) que é usado apenas em projetos específicos, onde uma documentação mais detalhada é necessária, alguns conceitos do PMBOK também são identificados. O arquivo com o áudio da reunião pode ser baixado pelo link abaixo.

http://www.4shared.com/audio/cRzvyZoW/gerenciaProjetos.html

Palestra sobre Governança de TI

HAROLDO NUNES MENEZES,

Professor dos cursos de pós-graduação da UNIFOR (MBA em Gerenciamento de Projetos), FIC (MBA em Gestão da Infra-estrutura de TI) e FANOR (Gestão de Tecnologia da Informação), esteve no dia 15 de outubro de 2010, na unidade Moreira Campos (FIC), realizando uma palestra sobre Govenança coorporativa, histórico e mudanças decorrentes desta aplicação nas empresas.

Começou com a evolução histórica do capitalismo, a ética calvinista, doutrina liberal, revolução industrial, desenvolvimento tecnológico. Crescimento das coorporações, processos da dispersão do capital, separação entre propriedade e gestão de conflitos de agencia, axioma Klein (... a inexistência do contrato por falta de objeto; declarar nua nulidade por fraude à ...) axioma de jinsen e mockling(.a inexistência de comportamento perfeito de agente..), 1992- cadbury report(UK)  e principels of cooporate governance(OCDE), 2002 – Lei Sarbanes Oxley (SOX). No Brasil na seção 302 e seção 404 usando o COBIT.

Poderemos acompanhar o histórico da governança no Mundo e no Brasil na Linha do Tempo, acesse. As Boas Práticas de Governança (práticas) são fundamentais para o controle dos riscos dos investimentos nas empresas abertas.   Tem como objetivo em aumentar o valor da sociedade. Existem os pilares da Governança transparência (Discloure), Equidade (Fairners), prestação de contas (Accountability), Responsabilidade coorporativa.  Mais informaçoes no link Governança.  Como conjunto de boas praticas temos como exemplos: ITIL, COBIT, MOF, PMBOK. 

“Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se das ameaças”.

“Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas, que já tem a forma do nosso corpo, e esquecer os nossos caminhos, que nos levam sempre aos mesmos lugares. É o tempo da travessia: e, se não ousarmos fazê-la, teremos ficado, para sempre, à margem de nós mesmos .       Fernando Pessoa

Definição de Projeto

       Segundo o PMBOK, um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, sendo que, em sua natureza temporária apresenta um início e um término definidos. Um projeto tem um fim bem definido, ou seja, tem um objetivo claro, que quando atingido, caracteriza o final do projeto. Isto faz com que o desenvolvimento de um novo negócio, por exemplo, possa não ser considerado um projeto.

        Imaginemos uma idéia de um novo produto a ser lançado no mercado, e que queiramos pleitear recursos para financiar o desenvolvimento deste negócio. Para isso, provavelmente iremos desenvolver um plano de negócios contendo informações sobre o produto em si, sobre as forças do mercado que agirão sobre este negócio (clientes, concorrentes, fornecedores, etc...), iremos fazer uma análise de oportunidades e ameaças, pontos fortes e pontos fracos, apresentaremos planilhas financeiras, montaremos um plano de marketing, iremos mostrar o diferencial do produto e negócio, etc, etc, etc...

        A criação deste documento completo é um projeto, mas o conteúdo do documento em si não, uma vez que se trata de um negócio novo, e tirando as exceções, negócios são feitos para durar sem datas definidas, e não para terem um final em um determinado momento.

Vejamos agora, alguns exemplos de projetos:
- construção de uma casa;

- desenvolvimento de um software;

- organização de um evento;

- construção de um móvel sob encomenda;

- implantação de uma nova linha de produção na fábrica;

- realização de uma viagem;

- escrever um livro;

- criar um documento;

- etc.

        Em todos os projetos, supra citados, podemos perceber duas características comuns: todos terão início e fim. Projetos podem ser de inúmeros tipos e tamanhos diferentes, e podem envolver áreas de atuação diferentes, eventualmente não tendo nada a ver com a criação de um novo negócio.

         Era isso, posteriormente estaremos postando a definição para gestão de projetos, para o qual, o nosso blog também se destina.

Abraços e até mais.